Оценка стимулирования кадров

Оценка стимулирования кадров

Разработка и управление программами поощрительной компенсации

12 января 2018 г.
Объем - в этой статье представлен обзор разработки и управления программами поощрения сотрудников. Он представляет собой стратегическую, правовую и практическую основу для разработки и управления программами поощрительной компенсации.


Обзор

Программы поощрительного вознаграждения в основном используются для повышения эффективности и производительности персонала, но организации также могут использовать их для улучшения найма, вовлеченности, удержания сотрудников и продвижения бренда работодателя.

Программы поощрительной компенсации основываются на теории, которая поощряет поведение водителя. Применительно к корпоративным условиям программы поощрительных компенсаций позволяют организациям добиваться намеченных результатов путем поощрения сотрудников, ответственных за эти результаты. См. Раздел «Привязка платежа к стоимости, а не к рыночным данным», - советуют эксперты.

Хотя комиссионные, основанные на продажах, являются, пожалуй, наиболее известным примером программы поощрительных компенсаций, такая схема характерна для всех организационных уровней - от цеха до высшего руководства. См. Раздел «Разработка систем вознаграждения для специалистов по продажам».

Задний план

Многие организации рассматривают стимулы как важный инструмент повышения производительности. В опросе WorldatWork 2015 года 94 процента респондентов заявили, что их организации предлагали сотрудникам ту или иную форму краткосрочных стимулов, а 53 процента предлагали долгосрочные стимулы помимо регулярной оплаты.1 См. Частные компании, как правило, присуждают поощрительную комбинацию оплаты труда и показатели переменной оплаты с наградами.

Бизнес-кейс

Поощрение высокопроизводительных сотрудников и игнорирование или наказание низкоэффективных сильно коррелируют с более высокими общими корпоративными показателями. Однако для достижения этой цели требуются предварительные исследования, планирование, отслеживание производительности и оценка, чтобы определить, работает ли в конечном итоге стимул так, как задумано. Некоторые эксперты полагают, что бизнес-аргументы в пользу поощрительной компенсации могут усилиться по мере того, как организации конкурируют в глобальном масштабе. См. В 2016 году: Карьерный путь и переменная оплата - это приоритеты, и когда следует переходить на глобальный уровень оплаты?

Роль HR

Разработка компенсационных программ уже давно является ключевой функцией отдела кадров. Разработка программы поощрительной компенсации - это просто расширение этой ответственности. На самом базовом уровне специалисты по персоналу должны быть готовы объяснять менеджерам на всех уровнях преимущества, недостатки и затраты, связанные с запуском, улучшением или, в худшем случае, отменой программы поощрительной компенсации. См. Статью «Работодатели ищут лучшие подходы к оплате труда».

HR также могут попросить проконсультировать руководство о должностях, наиболее подходящих для плана поощрительных выплат и критериев выплаты выплат. Для этого специалисты по персоналу должны всегда помнить о правилах отбора, которые нарушают трудовое законодательство, в том числе о гражданских правах и правилах безопасности труда.

Четкое и краткое общение со стороны отдела кадров жизненно важно для успеха любой программы оплаты труда, особенно поощрительных выплат. С самого начала HR должен сообщать о программе таким образом, чтобы вызвать доверие среди сотрудников. Если сотрудники не верят, что цели работодателя реалистичны и что у них есть реальный шанс получить финансовую выгоду от успеха своего работодателя, план поощрительных выплат будет обречен. Таким образом, специалисты по персоналу должны учитывать мнения сотрудников о разработке предлагаемых стимулов.

Любой специалист по персоналу или команда, участвующая в разработке и внедрении плана поощрительных выплат, должны быть готовы к следующему:

Опросите сотрудников относительно стимулов, которые они ценят.
Объясните сотрудникам, как действуют стимулы, в том числе какой уровень производительности необходим для их получения.
Регулярно проверяйте сотрудников, чтобы оценить их удовлетворенность планом.
Проведите собеседование с сотрудниками, которые добровольно покидают организацию, чтобы узнать, имеет ли программа поощрительных выплат какое-либо отношение к их решению об увольнении.
Держите руководство верхнего уровня в курсе того, как работает план.
Разработка программ поощрительной компенсации
Организации, рассматривающие планы стимулирования, должны определить, кто будет иметь право на участие. Общие критерии соответствия включают следующее:

Категория должности (например, производство или продажа).
Стаж.
Классификация должностей (например, исполнительная или административная).
Цель стимула.
Из чего будет состоять выплата (например, бонусы, акции или наличные).
См. Ежегодные показатели стимулирования: достигните цели.

Примеры распространенных краткосрочных планов поощрительных выплат включают:

Годовой поощрительный план. План оплаты, который вознаграждает за достижение определенных результатов. Вознаграждения обычно привязаны к ожидаемым результатам, определенным в начале рабочего цикла. В отличие от бонусов, они в первую очередь не дискреционные, но могут иметь дискреционный компонент.
Дискреционный бонусный план. План, в котором руководство определяет размер бонусного пула и суммы, которые будут выделены физическим лицам после периода выполнения работ. Этот план не имеет заранее определенной формулы или обещаний и не гарантирован.

Спот награды. Признавайте особый вклад в проект или задачу, как правило, за короткий период времени.
 План распределения прибыли. План, посредством которого сотрудники участвуют в прибыли организации. План обычно включает заранее определенную формулу для распределения долей прибыли между участниками и для распределения средств, накопленных в рамках плана. Однако некоторые планы носят дискреционный характер.
Планы распределения прибыли. Любая из множества программ мотивации, которые делятся результатами повышения производительности с сотрудниками как группой.
Стимулы для команд / малых групп. Любая программа мотивации, ориентированная на работу небольшой группы, обычно рабочей группы. Эти программы часто используются, когда измеримый результат является результатом усилий группы и трудно разделить индивидуальные вклады.
Бонус удержания. Выплата или вознаграждение помимо обычной заработной платы, которое предлагается в качестве стимула для удержания ключевого человека на работе в течение особенно важного бизнес-цикла.
Бонус проекта. Форма дополнительной компенсации, выплачиваемой сотруднику или отделу за успешное выполнение проекта в определенные сроки.
См. «Работодатели предоставляют более широкий спектр поощрительных выплат».

Планы поощрительной компенсации могут быть как неформальными, так и формальными. Например, руководитель может просто сказать торговому представителю: «Если вы введете учетную запись XYZ, я увеличу вашу обычную комиссию на 3 процента». Документации может не быть. Увидеть результаты такого рода неформальной договоренности, вероятно, реально только в небольшой организации, где сотрудники знают и доверяют менеджменту. В более крупной организации обещания с меньшей вероятностью будут восприняты всерьез, если они не оформлены в письменной форме.

Видеть:

Бонусный выпад: переменная зарплата превышает зарплату

Годовое повышение заработной платы устарело?

Повышайте производительность с помощью заработной платы: мнения руководителей кадровых служб

Не является правом: сохраняйте бонусы на основе результатов

Вознаграждение рекрутеров за результативность окупается

Опционы на акции - это еще одна форма поощрительной выплаты для компаний, выпускающих государственные или частные акции. Согласно исследованию пособий сотрудников SHRM за 2016 год, в 1996 году 28 процентов организаций предлагали сотрудникам планы покупки акций по сравнению с 9 процентами в 2016 году. Это преимущество позволяет сотрудникам приобретать акции компании, часто со скидкой или путем прямого вычета из их зарплаты. Восемь процентов ответивших организаций предоставили ограниченные или стимулирующие опционы на акции, 6 процентов предоставили неквалифицированные опционы на акции и 2 процента предложили право на повышение стоимости акций.

Видеть:

Работают ли опционы на акции как стимул для сотрудников?

Значение стимулов, основанных на акциях, игнорируется

Планы акций компании - это ценная выгода, но следует понимать риски

Чобани дает сотрудникам акции с большой потенциальной стоимостью

Управление программами поощрительной компенсации

Управление программами поощрительной компенсации состоит из пяти основных задач:

Определение технологии, необходимой для реализации программы, особенно технологии метрик.
Применение методов метрик на постоянной основе.
Адаптация к непредвиденным обстоятельствам.
Общение с сотрудниками и руководством по поводу программы.
Применение полученных данных для определения того, оправданы ли изменения в программе поощрительных компенсаций в середине или на установленной конечной точке.
См. Раздел «Превратите компенсацию в операционного партнера» и «Сохраните планы поощрительных выплат простыми, но сложными».

Борьба с взрывами, крахами и катастрофами

Экономическая неопределенность может нанести ущерб программам поощрительной компенсации. Рецессия может сделать цели поощрительной компенсации настолько нереалистичными, что пропадет стимул к превышению показателей. В качестве альтернативы, бум может сделать цели поощрительной компенсации настолько легко достижимыми, что теряется стимул к превосходству. С другой стороны, эффективное использование переменной оплаты может быть полезной мерой против замораживания выплат. См. «Сосредоточьтесь на переменной оплате во время замораживания заслуг и вознаграждайте лучших исполнителей даже в трудные времена».

Проблемы с законом

Работодатели должны учитывать несколько юридических вопросов при разработке и управлении программами поощрительной компенсации. По большей части юридические вопросы зависят от следующего:

Тип поощрения (денежный, фондовый или призовой).
Статус работника как освобожденного или не освобожденного от уплаты налогов в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах.
Подпадает ли поощрительный план под действие Закона о гарантированном пенсионном доходе сотрудников (ERISA) как план с установленными взносами или пенсионный план с установленными выплатами или план социального обеспечения.
Внесение изменений в планы до истечения срока их действия.
В зависимости от вышеизложенной правовой системы может возникнуть несколько практических вопросов:

Вычитается ли вознаграждение работодателем?
Обязан ли работодатель удерживать причитающиеся с работников налоги?
Должно ли вознаграждение включаться в регулярную оплату работника при расчете сверхурочных? См. Как рассчитать бонусы в соответствии с регулярной ставкой оплаты сверхурочных.
Какие отчеты и раскрытие информации требуются для сотрудника в отношении плана?

Какие виды коммуникации требуются для публичных акционеров относительно плана?
Видеть:

Бонус: должен ли работодатель выплачивать бонус уволенному или уже уволенному сотруднику?

FMLA: Pay: Можем ли мы отложить повышение заработной платы или надбавку сотрудника на время, в течение которого сотрудник находится в отпуске по FMLA?

Премиальные программы могут иметь непредвиденные последствия

Точка зрения: OSHA ставит под сомнение некоторые стимулы; Так должны ли мы

Стимулы для частных компаний сталкиваются с препятствиями для обеспечения прозрачности

Программный мониторинг

Периодические проверки эффективности (индивидуальные, командные или организационные) в сочетании с поощрительными выплатами являются стратегическим ядром программ поощрительной компенсации.

Многие программы поощрительной компенсации терпят неудачу по следующим причинам:
Участников не интересовали, поэтому никто не понимал, что на самом деле мотивирует работников.
Цели производительности были неясными или нереальными.
План стимулирования был слишком агрессивным и поощрял неправильное поведение сотрудников для достижения целей.
В плане не были указаны цели производительности, которые находятся в сфере влияния целевых сотрудников.
Стандарты производительности были изменены на полпути.
Стандарты производительности не были объективными.
Видеть:

Когда бонусные поощрения портятся - и как этого избежать

В фокусе: Wells Fargo вернет 75 миллионов долларов из-за скандала с выплатой вознаграждения

Измерение успеха: разумно выбирайте стимулирующие показатели

Метрики

Конечно, организации, предлагающие стимулы, должны иметь возможность измерять производительность сотрудников, чтобы определить, кто заслуживает награды. Но они также должны быть в состоянии оценить, оказывают ли стимулы желаемый эффект на результаты деятельности компании. Если стимулы не работают, нет смысла их продолжать. Другими словами, работодатель может исходить из предположения, что если он выставит на рынок больше виджетов, он заработает больше денег, поэтому он может побудить сотрудников производить больше виджетов. Но если никто не хочет покупать виджеты, нет смысла платить рабочим за увеличение производства. См. Разделы «Компании усиливают анализ вознаграждения за результативность» и «Метрики поощрительной оплаты труда: в целом и в корне».

Технология

Так называемая технология управления мотивацией предприятия (EIM) помогает организациям анализировать, отслеживать и выплачивать бонусы, комиссионные и другие виды переменных компенсаций. Программное обеспечение собирает данные из различных систем, чтобы предоставить руководству полную картину соотношения выплат и результатов. Согласно отчету WorldatWork и Deloitte Consulting LLP, 50 процентов работодателей используют корпоративную систему для управления краткосрочными планами стимулирования, и наиболее распространенным инструментом является приложение для работы с электронными таблицами2.

Глобальные вопросы

В некоторых случаях программы поощрительных компенсаций привели к значительному разрыву в оплате между участниками программы и лицами, не участвующими в программе, особенно в глобальных организациях, где конкуренция за наиболее квалифицированных и способных на международном уровне сотрудников является жесткой. Согласно исследованию программ и методов вознаграждения WorldatWork за 2016 год, 82% организаций с многонациональными операциями придерживаются одинаковой философии вознаграждения для всей компании: 53% разрабатывают программы оплаты труда на корпоративном уровне, а 47% допускают ограниченную адаптацию на местном уровне. 

Что может сделать для вас OCENKAPERSONALA.RU?

Компания специализируется на разработке программного обеспечения для психико-эмоционального анализа людей, в том числе для кадровых служб

Контакты

115419, Россия, Москва ул. Шаболовка, 34

+74956464924

info@ocenkapersonala.ru

Следите за новостями
115419, Россия, Москва ул. Шаболовка, 34 +74956464924